4 aprendizajes de las empresas familiares en la nueva realidad

El cierre de operaciones, su reducción drástica, las limitaciones en las cadenas productivas y en las fuentes de financiamiento han afectado a numerosas empresas familiares. Esta variedad de situaciones ha conducido a éstos hacia a un periodo de decisiones tanto difíciles como relevantes.

¿Cuáles son los cuatro aprendizajes para las empresas familiares desde la perspectiva del gobierno corporativo? La contingencia actual ha tenido diversos efectos en la vida de las personas y en el desarrollo de los negocios. El cierre de operaciones, su reducción drástica, las limitaciones en las cadenas productivas y en las fuentes de financiamiento, entre otras situaciones, han afectado el curso de numerosas empresas familiares e impactado en los beneficios destinados a sus grupos de interés, como familia propietaria, colaboradores, clientes y proveedores.

Los impactos han sido de naturaleza diferente: disminución en ventas por limitaciones regulatorias y disminución de la capacidad del mercado; pérdida de relevancia de los productos o servicios; reducción en la capacidad de maniobra para procesos de operación y comerciales; cadenas de suministro insuficientes o con prioridades fuera de rango; dependencia de clientes cuyas operaciones fueron afectadas drásticamente; y negocios que requieren ajustes para reducir vulnerabilidades y lograr la permanencia.

Esta variedad de situaciones ha conducido a los negocios familiares a un periodo de decisiones tanto difíciles como relevantes. Aún en medio de las crisis es posible aprovechar lecciones útiles de cara al futuro. Desde la perspectiva del gobierno corporativo de la empresa familiar destacan cuatro aprendizajes que permiten enfrentar los desafíos y preparase mejor para el futuro:

1. Reglas formalizadas sobre asuntos clave. Existen temas fundamentales para un negocio familiar que en condiciones de crisis cobran mayor relevancia: asignación de autoridad y responsabilidad sobre aspectos clave de la operación del negocio y su estrategia; estructura de propiedad y reglas de sucesión; órganos de gobierno bien constituidos que operan con reglas formales; e información suficiente y puntual basada en procesos eficientes.
   Contar con reglas claras favorece una ejecución eficiente, con enfoque total a los objetivos del negocio, y en condiciones de crisis permite actuar con mayor agilidad y velocidad ante situaciones apremiantes.

2. Capacidad de reacción ante riesgos. Resulta crucial contar con un programa de gestión de riesgos adaptado al tamaño y complejidad de la operación que incluya como mínimo: nivel de exposición y potencial impacto, operacional, financiero, estratégico, análisis financiero sencillo pero completo, indicadores financieros, pronóstico de ingresos y liquidez, aspectos operativos, seguridad física y de la salud de empleados y terceros, cadena de abasto con análisis de suficiencia ante entornos cambiantes; capacidad de producción y entrega del bien o servicio en condiciones distintas a las existentes cuando el modelo fue creado, requerimientos de digitalización y automatización, riesgos emergentes, legales, ambientales, y cibernéticos.
3. Creación de fondos de contingencia. Mantener reservas de liquidez ayuda a amortiguar impactos al reducir la necesidad de tomar decisiones apresuradas ante la reducción repentina de la capacidad de operación del negocio. Alinear el manejo de estos fondos al plan de gestión de crisis es clave, así como delimitar los montos máximos utilizables en función de diversos escenarios que estarán ligados a planes de gestión patrimonial de los accionistas.
4. Procesos de sucesión en ejecución. Contar con un proceso de sucesión implementado en etapa avanzada y soportado legalmente permite mantener, en condiciones de crisis, una estructura operativa y familiar formalmente aceptada. Esto reduce conflictos innecesarios y amplía la capacidad de realizar ajustes rápidos cuando la situación lo amerita. En caso de no requerir la activación de sucesores, resultan un excelente respaldo al contar con las competencias para poner en marcha iniciativas clave como una potencial expansión o diversificación.

Sin duda, la función de gobierno de la empresa es amplia y los aprendizajes resultan variados. Los anteriormente señalados tienen el potencial de elevar la capacidad para convertir al negocio en un activo a largo plazo, generador de riqueza y bienestar familiar, así como de beneficios para los colaboradores y sus familias, los clientes, proveedores y la sociedad en general. La crisis sanitaria ha sacudido nuestros modelos de vida y empresariales, pero su impacto sería aún mayor si no se tomara acción con base en las principales lecciones que nos ha dejado.

Textos elaborados por Jesús Luna, Socio Líder de Private Enterprise y Empresas Familiares de KPMG en México.