3 estrategias principales de las empresas familiares

La actual crisis originó que revisaran sus modelos de negocio para incorporar conceptos de transformación digital

Las empresas familiares han tenido que hacer ajustes inmediatos a sus cadenas de suministro, producción y logística para atender la demanda exponencial de sus bienes y servicios. ¿Qué estrategias consideran las empresas familiares que les ayudarán a mejorar su capacidad de resiliencia y adaptación a la disrupción? Las organizaciones buscan mantener su productividad con base en una mentalidad digital que reconfigure la fuerza laboral en términos de trabajo a distancia.

La pandemia de COVID-19 ha retado de manera importante los modelos de negocio de las compañías de varios sectores e industrias, incluyendo las empresas familiares. Estos negocios han pasado por cambios que van desde ver sus ingresos caer de forma repentina hasta tener que hacer ajustes inmediatos a sus cadenas de suministro, producción y logística para atender la demanda exponencial de sus bienes y servicios.

4 aprendizajes de las empresas familiares en la nueva realidad

El cierre de operaciones, su reducción drástica, las limitaciones en las cadenas productivas y en las fuentes de financiamiento han afectado a numerosas empresas familiares. Esta variedad de situaciones ha conducido a éstos hacia a un periodo de decisiones tanto difíciles como relevantes.

¿Cuáles son los cuatro aprendizajes para las empresas familiares desde la perspectiva del gobierno corporativo? La contingencia actual ha tenido diversos efectos en la vida de las personas y en el desarrollo de los negocios. El cierre de operaciones, su reducción drástica, las limitaciones en las cadenas productivas y en las fuentes de financiamiento, entre otras situaciones, han afectado el curso de numerosas empresas familiares e impactado en los beneficios destinados a sus grupos de interés, como familia propietaria, colaboradores, clientes y proveedores.

Los impactos han sido de naturaleza diferente: disminución en ventas por limitaciones regulatorias y disminución de la capacidad del mercado; pérdida de relevancia de los productos o servicios; reducción en la capacidad de maniobra para procesos de operación y comerciales; cadenas de suministro insuficientes o con prioridades fuera de rango; dependencia de clientes cuyas operaciones fueron afectadas drásticamente; y negocios que requieren ajustes para reducir vulnerabilidades y lograr la permanencia.

Esta variedad de situaciones ha conducido a los negocios familiares a un periodo de decisiones tanto difíciles como relevantes. Aún en medio de las crisis es posible aprovechar lecciones útiles de cara al futuro. Desde la perspectiva del gobierno corporativo de la empresa familiar destacan cuatro aprendizajes que permiten enfrentar los desafíos y preparase mejor para el futuro:

  1. Reglas formalizadas sobre asuntos clave. Existen temas fundamentales para un negocio familiar que en condiciones de crisis cobran mayor relevancia: asignación de autoridad y responsabilidad sobre aspectos clave de la operación del negocio y su estrategia; estructura de propiedad y reglas de sucesión; órganos de gobierno bien constituidos que operan con reglas formales; e información suficiente y puntual basada en procesos eficientes.
    Contar con reglas claras favorece una ejecución eficiente, con enfoque total a los objetivos del negocio, y en condiciones de crisis permite actuar con mayor agilidad y velocidad ante situaciones apremiantes.
  1. Capacidad de reacción ante riesgos. Resulta crucial contar con un programa de gestión de riesgos adaptado al tamaño y complejidad de la operación que incluya como mínimo: nivel de exposición y potencial impacto, operacional, financiero, estratégico, análisis financiero sencillo pero completo, indicadores financieros, pronóstico de ingresos y liquidez, aspectos operativos, seguridad física y de la salud de empleados y terceros, cadena de abasto con análisis de suficiencia ante entornos cambiantes; capacidad de producción y entrega del bien o servicio en condiciones distintas a las existentes cuando el modelo fue creado, requerimientos de digitalización y automatización, riesgos emergentes, legales, ambientales, y cibernéticos.
  2. Creación de fondos de contingencia. Mantener reservas de liquidez ayuda a amortiguar impactos al reducir la necesidad de tomar decisiones apresuradas ante la reducción repentina de la capacidad de operación del negocio. Alinear el manejo de estos fondos al plan de gestión de crisis es clave, así como delimitar los montos máximos utilizables en función de diversos escenarios que estarán ligados a planes de gestión patrimonial de los accionistas.
  3. Procesos de sucesión en ejecución. Contar con un proceso de sucesión implementado en etapa avanzada y soportado legalmente permite mantener, en condiciones de crisis, una estructura operativa y familiar formalmente aceptada. Esto reduce conflictos innecesarios y amplía la capacidad de realizar ajustes rápidos cuando la situación lo amerita. En caso de no requerir la activación de sucesores, resultan un excelente respaldo al contar con las competencias para poner en marcha iniciativas clave como una potencial expansión o diversificación.

Sin duda, la función de gobierno de la empresa es amplia y los aprendizajes resultan variados. Los anteriormente señalados tienen el potencial de elevar la capacidad para convertir al negocio en un activo a largo plazo, generador de riqueza y bienestar familiar, así como de beneficios para los colaboradores y sus familias, los clientes, proveedores y la sociedad en general. La crisis sanitaria ha sacudido nuestros modelos de vida y empresariales, pero su impacto sería aún mayor si no se tomara acción con base en las principales lecciones que nos ha dejado.

Textos elaborados por Jesús Luna, Socio Líder de Private Enterprise y Empresas Familiares de KPMG en México.

De acuerdo con el estudio de KPMG Perspectivas de la Alta Dirección en México 2021 – Emerger ante la nueva realidad, las compañías medianas en México consideran que para mejorar su capacidad de resiliencia y adaptarse a esta disrupción será esencial concentrarse en tres estrategias principales: a) centrarse en la experiencia del cliente (51%); b) invertir y digitalizar procesos mediante nuevas soluciones tecnológicas (47%); y c) crear nuevos modelos de negocio digitales (46%).

En cuanto al impacto del bienestar del colaborador en la experiencia del cliente, se necesita talento comprometido y capacitado; por ello, invertir en el desarrollo de nuevas habilidades de la fuerza laboral también es señalada como estrategia para mejorar la resiliencia de las organizaciones en un 34% de las empresas medianas.

Por otro lado, 42% de las empresas mantendrán a la mayoría de su plantilla trabajando a distancia, y solo 9% regresarán al modelo tradicional (100% presencial). Esto muestra que las organizaciones buscan mantener su productividad con base en una mentalidad digital que reconfigure la fuerza laboral en términos de trabajo a distancia, restricción de viajes de negocio, automatización de servicios, entre otros rubros.

La actual crisis originó que las empresas familiares revisaran sus modelos de negocio para incorporar conceptos de transformación digital con el objetivo, dependiendo de su industria y sector, de seguir atendiendo la demanda acelerada originada por los cambios en los hábitos de consumo de clientes; o bien, buscar mecanismos que permitieran reiniciar la generación de ingresos que cayeron súbitamente a partir de las restricciones de movilidad.

Asimismo, derivado del trabajo a distancia surgió la necesidad de revisitar y ajustar las capacidades tecnológicas de las empresas familiares para permitir un acceso continuo, seguro y sin interrupciones de forma virtual a los sistemas de información. Lo anterior detonó en algunos casos efectuar inversiones de capital que no se tenían presupuestadas; o bien, enmendar mediante mecanismos menos onerosos, las vulnerabilidades más relevantes para evitar impactos que pudieran surgir por el riesgo de ciberseguridad.

La mayoría de las empresas medianas (77%) mencionaron que el principal habilitador de éxito para realizar una transformación digital es el apoyo por parte del liderazgo de la organización (CEOs, Alta Dirección, líderes de área, entre otros). Además, posicionan en segundo lugar el implementar una cultura empresarial de mejora continua (53%), y en tercer lugar la relevancia de contar con capital humano con capacidades (45%).

Queda claro que la pandemia de COVID-19 vino a acelerar los procesos de transformación digital y los esquemas laborales, que tal vez no eran temas prioritarios a corto o mediano plazo. Actualmente las organizaciones ya se disputan al talento que cuenta con las habilidades idóneas, y están redefiniendo la digitalización de su negocio para adaptarse a las condiciones de esta contingencia y de cualquier otra crisis que pueda surgir a futuro.

Las empresas familiares en México juegan un rol sustancial en la economía del país, por lo que fortalecer sus mecanismos internos, enfocándose en la digitalización y en la fuerza laboral, sin duda, les ayudará a transitar efectivamente en la nueva realidad.

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